Водночас мета розвитку експоцентру полягає в тому, що ми не хапаємося за все самотужки. Ми не можемо бути експертами у всьому, тому на більшість напрямів шукаємо партнерів, які найкращі в тому, що вони роблять. Ми б ніколи самотужки не зробили би простір «Кит» чи Музей математики, це може зробити лише потужний лідер у цьому напрямі, занурений у сферу протягом багатьох років. Тож другий наш напрям – це маркетинг і управління репутацією ВДНГ, щоб організації та люди приходили співстворювати.
Третій напрям можна умовно назвати «правила гри»: ті, хто приходить на територію експоцентру чи ведуть тут якусь діяльність, мають підпорядковуватися певним стандартам і правилам. І четвертий напрям – це фасиліті-менеджмент, тобто величезна купа активів, якими треба ефективно керувати.
Як тут заробляються гроші? Їх заробляють організації, які тут ведуть діяльність і створюють контент – як бізнес, так і не бізнес. Наприклад, Музей математики – це не комерційна історія, а державна установа, але там є квиток за вхід.
Коли відбувається криза, ми розуміємо, що хтось може не впоратися. І так воно зазвичай і буває – у нас є проєкти, які зникли. Але ж решта впоралися. І як показує практика, не виживає меншість, а більшість виживає. Тобто загальна система теж впорається.
– Ви вже вісім років керуєте ВДНГ. Які рішення на посаді вам далися найважче?
– Найважче мені давалися рішення, які я був вимушений ухвалювати під тиском. ВДНГ перебуває у власності держави, і бувають випадки, коли дзвонить або пише впливова людина та просить щось зробити. Якщо це не суперечить нашим цінностям, наприклад, хтось порадив партнера у сфері громадського харчування чи дозвілля, то без проблем. Але якщо це прохання, яке виходить за межі того, що ми вважаємо чесним, то це дуже важко. Ти розумієш, що треба ухвалити рішення по совісті, але це може мати певні наслідки, зокрема й коштувати тобі посади. У мене не було сумнівів щодо того, що рішення треба ухвалювати по совісті, мене так виховали. Просто це емоційно важко.
– Чи часто доводилося ухвалювати рішення під тиском?
– Не дуже. За ті вісім років, які я тут працюю, мабуть, разів зо п’ять.
– У ВДНГ є концепція розвитку до 2056 року. Наскільки вона трансформувалася після повномасштабної війни? Можливо, просто рухаєтеся повільніше?
– Вісім із цих сорока років ми вже пройшли, і доволі успішно, незважаючи на всі кризи. Концепція не сильно змінилася. Там були закладені фундаментальні принципи розвитку громадського простору, які актуальні й зараз. Запит на культурно-мистецьку складову, просвітницьку діяльність, спорт та активний відпочинок завжди будуть.
Джерело: Музей пропаганди, «Фудплаза» і повернення «Куражу». Чим живе ВДНГ – велике інтерв'ю з директором
