У багатьох компаніях в Америці є системи щорічного складання рейтингів, коли керівництво присуджує кожному задіяному в управлінні чи в дослідженнях якусь оцінку. Управління за цілями — це таке саме зло. Управління за числами — теж. Як зауважив хтось у Німеччині, тут більше пасувала б назва «управління через страх». Наслідки катастрофічні.
Атестації підштовхують людей працювати на миттєвий результат, а довгострокове планування внеможливлюють, породжують страх, руйнують командну роботу, заохочують суперництво та боротьбу за статус.
Через них люди почуваються озлобленими, розчавленими, розбитими, виснаженими, спустошеними, зневіреними, пригніченими, неповноцінними, а дехто, дізнавшись свій бал, навіть впадає в депресію й на кілька тижнів утрачає працездатність, не в змозі зрозуміти, що з ним не так. Атестації несправедливі, позаяк приписують членам групи відмінності, які, можливо, зумовлені лише системою роботи.
Коротше кажучи, проблема з цими атестаціями й рейтингами в тому, що акцент іде на кінцевий продукт, на останній етап виробництва, а не на лідерство, яке допомагало б людям. Це дозволяє ухилятися від проблем працівників. Керівник стає, по суті, керівником дефектів.
Складання рейтингів — приваблива ідея. «Плати за те, що отримуєш; отримуй те, за що платиш; мотивуй людей працювати якнайкраще для їхнього ж блага» — саме звучання цих слів полонить уяву. Та ефект виявляється прямо протилежним тому, що вони обіцяють. Кожен береться рятувати сам себе та просувається вперед чи намагається просунутися заради свого блага. Організація залишається у програші.
Поза тим, за рейтингом не можна передбачити чиюсь продуктивність, крім продуктивності працівників за межами відмінностей, зумовлених системою роботи.
Традиційні системи атестації збільшують варіативність результатів роботи людей. Проблема полягає в нібито об’єктивних методах оцінювання. Відбувається ось що. Хтось отримує бал нижчий за середній, дивиться на людей із балом вищим за середній, і, природно, починає думати, звідки взялася така різниця. Він намагається повторювати все за тими, у кого бал вищий за середній. Це призводить до зниження продуктивності.
Підрахунки — шлях до виродження
Один з основних наслідків атестації персоналу — це сприяння недалекоглядності та продуктивності в малих відрізках часу. Людині треба передати щось на розгляд. Її начальник змушений усе вимірювати числами. Рахувати легко. Це звільняє керівництво від потреби винайти якусь змістовну міру.
На жаль, вимірювання якості роботи підрахунками позбавляє людину всілякої гордості за свої вміння. Прикладом показника, який не залишає шансів такій гордості, є кількість проєктів, накреслених інженером за певний період. Він не дозволить собі витрачати час на уважніший розгляд і поліпшення щойно завершеного креслення. Від цього його продуктивність упаде.
Так само співробітників, які займаються дослідженнями та розробками, оцінюють за кількістю нових продуктів. Вони самі мені розповідали, що бояться сидіти над проєктом стільки, щоб мати змогу простежити за початком виробництва; такими темпами вони зіпсували б собі рейтинг.
Навіть якщо начальник цінує старання та здатність підлеглих надовго вдосконалювати методи й структуру підприємства, свої рекомендації щодо підвищень йому потрібно обґрунтовувати речовими доказами, тобто підрахунками.
Федеральний посередник між працівниками й керівництвом розповів мені, що його оцінюють за кількістю відвіданих протягом року зустрічей. Аби підвищити оцінку, йому доводиться розтягувати перемовини між, наприклад, компанією Ford і профсоюзом на три наради, тоді як можна було б вирішити всі проблеми за одні перемовини.
Кількість відвіданих нарад можна частково замінити кількістю досягнутих угод. Угода — це угода, і неважливо, призводить вона до банкрутства компанії чи ошуканства персоналу або ж приносить довговічну користь американському суспільству.
Закупівельниця Поштової служби США розповіла мені, що її оцінюють за кількістю укладених за рік контрактів, у кожному потрібно домогтися якомога нижчої ціни. Довгостроковий договір забрав би більше часу та знизив її річні показники.
Допоки фахівців із закупівель оцінюватимуть за кількістю укладених угод, у них не буде стимулу приділяти час вивченню виробничих проблем і збитків, спричинених своєю діяльністю.
Придушення командної роботи
Атестація персоналу здається мені причиною, з якої різним підрозділам так важко співпрацювати на благо компанії. Вони розглядають роботу як спосіб піднятися в очах інших, і це шкодить фірмі. Для підприємства ефективність у команді означає просування, але для окремих людей — зменшення кількості матеріальних досягнень, які можна підрахувати. Проблема з командами полягає в тому, щоб розібратися, хто і що зробив.
Американські управлінці щиро винагороджують працівників за винаходи в галузі технологій, у такий спосіб відбиваючи в них бажання змінювати інші аспекти системи. За ідеї щодо вдосконалення розробки пропонують певні бонуси. Ці пропозиції вивчає відповідний комітет. Якісь із них він може відхилити, тому що хоч вони й слушні, але впроваджувати їх наразі надто дорого. Можливо, їх прийняли б на попередньому етапі. Ранні стадії розробки — ось де треба вдосконалювати винахід. Отже, через систему рейтингів є ризик знехтувати деякими гарними ідеями, які могли б посприяти якості та знизити витрати. В Америці людину, яка вносить пропозицію, не кличуть на засідання, і комітет може не зрозуміти значення й потенціал її ідеї.
У Японії пропозиції розглядають у групі за присутності всіх, хто їх висунув. Рішення також ухвалює група, а не одна людина. Усі разом доходять висновку, як для компанії було б найкраще. Коли рішення ухвалене одноголосно, починають разом працювати, докладаючи на благо групи максимум зусиль. Усі незгодні або ті, хто видають не максимум, у той чи інший спосіб переходять в іншу групу або на іншу роботу.
Атестації підживлюють страхи. Люди бояться ставити запитання, які можуть свідчити про сумніви в ідеях, рішеннях і поміркованості керівництва. Усе починає крутитися навколо того, хто головний. Будь на правильному боці, тобто на боці керівництва. Той, хто демонструє інші погляди чи ставить запитання, ризикує стати «ненадійним», «непридатним до командної роботи», «вискочкою».
Справедливих атестацій не існує
Поширена хибна думка, що працівників можна вписати в якийсь рейтинг, розставити їх у порядку продуктивності в наступному році з огляду на цьогорічні результати.
Продуктивність будь-якого співробітника є результатом спільної дії безлічі сил: самого співробітника, його колег, роботи, матеріалу, з яким він працює, його обладнання, споживачів, керівників, майстрів, умов робочого середовища (шум, плутанина, погана їжа в їдальні компанії).
Ці чинники спричиняють неймовірно великі відмінності між людьми. Насправді корені такої очевидної різниці криються майже цілком у системі, а не в людях.
Співробітник, не отримавши підвищення, не може зрозуміти, чому має нижчі, ніж у когось іншого, показники. Не дивно: його місце в рейтингу — це лотерея. Та він, на жаль, сприймає ці рейтинги серйозно.
Сучасні принципи лідерства
Сучасні принципи лідерства прийдуть на заміну щорічним атестаціям. Першим кроком будь-якого підприємства має стати навчання лідерства. Потім щорічні атестації можна скасовувати. Їхнє місце займе лідерство. Саме це західні керівники мали робити весь цей час.
Щорічні атестації ввійшли в наше життя й здобули популярність тому, що не вимагають розв’язання людських проблем. Простіше оцінити всіх, зосередившись на результаті. Чого потребує західна промисловість, так це методів покращення цих результатів. Ось відповідні пропозиції:
- Запровадьте навчання лідерства, поясніть людям їхні обов’язки, розробіть принципи й методи
- Ретельніше відбирайте людей на керівні посади
- Після відбору готуйте та навчайте цих людей якомога краще
- Лідер має бути не суддею, а колегою; щоденно консультувати та вести людей за собою, вчитися в них і разом із ними. Усі мають як одна команда працювати над покращенням якості
- Лідеру належить з’ясувати, хто з його підлеглих вийшов за верхню межу системи; вийшов за нижню межу системи; залишається в межах системи. Складання рейтингів за результатами (від непересічних до незадовільних) у межах системи порушує наукову логіку; для політики компанії воно загрожує згубними наслідками.
- Прийнята в компанії формула підвищення зарплати має поширюватися на всіх членів групи, які формують систему. До цієї формули може належати, наприклад, стаж роботи. Місце у груповому рейтингу не буде вирішальним чинником, оскільки рейтингів узагалі не буде. (Може бути таке, що в скрутні часи не підвищать нікого).
- Принаймні раз на рік проводьте тривалу (три-чотири години) бесіду з кожним працівником не для того, щоб покритикувати, а щоб допомогти одне одному й порозумітися
- Кількісні показники продуктивності слід використовувати не для того, щоб складати рейтинги за результатами членів групи, які формують систему, а щоб лідер міг цю систему покращити. Крім того, ці показники можуть допомогти йому побачити власні слабкі сторони
Удосконалення системи допоможе всім і зменшить розкид між показниками продуктивності працівників. Не за горами той день, коли всі, кого позбавили підвищення чи інших привілеїв через неправильне використання показників ефективності (наприклад, складання рейтингів), зможуть цілком справедливо подати скаргу.
Джерело: Ілюзія справедливості: як корпоративні рейтинги руйнують систему
